危機感會讓公司的機體保持對外界刺激的敏感性，保持一種警惕和臨界狀態，才有可能保持大公司所應該具有的“活力。”
　　
　　危機是一種常態，并不可怕，企業家一定要有危機意識。任正非在《華為的冬天》提及危機感時寫道，“10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。”
　　
　　對于危機管理而言，任何問題的發生均有先兆，危機的發展也有生命周期。通過將事態的發展分為幾個階段，并且在不同的階段施加影響，解決問題和化解矛盾的方法即變得清晰可辨。
　　
　　根據問題的產生和發展到對于企業或者公眾構成直接或潛在影響的過程，我們將它分為4個周期：即產生期、膨脹期、爆發期和解決期。從下面的圖表，我們可以看到在事態發展的4個階段（橫軸），事態發展給予企業的壓力（縱軸）。
　　
　　隨著問題的進展，經過不同的階段，事態發展要求企業去解決的壓力越來越大，因為問題帶來的影響越來越大。如果企業采取及時的干預行為，一個問題可能會發展到一定階段就不再向下發展了，但更多的可能是，因為企業該干預而沒干預或者干預不利，則使問題繼續發酵，從一個階段演進到下一更高階段。
　　
　　第1階段問題發起
　　
　　第1階段是問題產生，這個時期，麻煩還沒有完全形成，所以還沒有大到足夠引起專家或者公眾注意的程度。這時重要的是要嚴格監控。對于潛在問題的早期識別異常重要。企業通常問題很多，出現問題如果不及時干預，必會釀成更大的麻煩。這個階段，一般沒有媒體和公眾的介入。
　　
　　第2階段問題發酵
　　
　　這個階段，問題越來越清晰。先是專業媒體以及行業專家、專業人士的介入。這是問題突起的階段，事態再逐步擴大，要求企業處理問題的壓力越來越大。但是，如果此時組織進行干預的話，還是可以影響到事態的進一步擴展。
　　
　　這時比較難于掌握的同樣是緊迫性的定性，也許企業領導人的注意力放在自認為更大更緊迫的問題上了，而當下的問題卻沒有得到充分的重視。
　　
　　與第一階段不同的是，此時開始有了輿論的參與。在問題進入下一階段之前，媒體參與的程度決定了它的影響程度。還有，時間此時也是一個重要的因素。一般認為，這個時間最佳的做法是開始啟動一般的避險程序，危機領導小組開始行動，制訂應急計劃。
　　
　　第3階段問題爆發
　　
　　在這個階段，問題發展成熟了，事態全面爆發，大眾媒體的介入，特別是高頻率的社評和報道，掀起高潮。這給企業的經營活動和品牌聲譽造成巨大損失。
　　
　　現在再要影響它的進程已經不大可能，任何干預行為都需要相當長的時間才能奏效。此時迅速決策是當務之急，危機管理小組要切實擔當起領導危機處理的職責。
　　
　　第4階段問題解決
　　
　　問題一旦進入第4階段，其實已經到了“要么立馬解決要么立馬死掉”的階段了，也就是說，危機已經變成危難了。此時壓力達到頂點，應該的做法，除了不惜一切代價停止危機外，剩下的就是“亡羊補牢”的功課了。
　　
　　而事實上，真正危機處理的成功案例并不多——除了我們前文介紹的朱力安尼處理“9·11”事件的果斷和富有成效。據說，危機處理中，永遠的二八分布，10個危機案例中，只有2個成功，其余8個都不成功。
　　
　　所以，我們必須盡可能避免事態發展到第4階段。越早，解決問題的成本越低；越早，解決問題的選擇空間越大；只有早期的干預允許你充分發揮主動性和靈活性。危機時分急需有創見性的思維，人才矛盾十分突出。
　　
　　但是，哪怕到了最后一個階段，我們也不必太過悲觀，尤其經常的情況是，問題在整個發展過程中，隨時可能發生改變和重新定義，也許最后一個階段可以直接跳到下一個問題的初級階段，好比說，明年發生的問題可能就是在今年播下的種子。
　　
　　再擴展地講，我們在一個問題上的危機處理失敗可能導致下一危機處理的成功。例如，當煙草公司不得不在煙盒上做出警告標識的時候，表面看他們未能在立法上獲得直接利益，但是形勢的發展卻為它們提供了另一個法律上的勝利。因為，當煙草企業被訴時，他們可以以遵照法律進行了預警而推卸責任。
　　
　　后危機變革
　　
　　通常的情況是，一次危機過后，企業會針對發生危機的情況進行管理上的調整。要么在管理方式上，要么在管理程序上，要么在生產組織上。調整分為下列幾種類型：
　　
　　被動改變。這是企業不情愿，但是不得不進行的改變。規章制度均根據過去的經驗制定，而形勢的發展，逼迫企業進行制度改革。
　　
　　適應變化。企業采用開放的態度，主動承認改革的不可避免性。要想獲得如此的效果，企業可以根據自身的任務和目標的變化，主動地有計劃地進行改變，并通過建設性的對話找到妥協和適應的方式。
　　
　　動態響應。企業以制度的方式主動制定指標，依市場的變化而變化，從而保證企業永遠走在時代的前列，成為改革的領導者。

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