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積極推進國有企業產權市場化、股權多元化
用“嗆水”來形容上世紀90年代的國有企業，一點都不為過。當時，洶涌而來的市場經濟浪潮，一度令國有企業手足無措。
高負債、嚴重虧損、搶不到訂單，“原本轟鳴的廠房突然一片死寂”、“過中秋了，連個月餅都發不出來”、“再不改變企業肯定就死了”……經歷過那場劫難的人都記憶猶新。
國資委副主任邵寧曾在一本書的序言中解釋這種手足無措的原因：中國為數眾多的國有企業原本是為計劃經濟而建立的，是計劃經濟的組成部分。這些企業自規劃、立項開始，就沒有打算讓它們參與市場競爭，因此這些企業的管理體制、結構特征、社會定位、職工觀念都與市場經濟格格不入。
以市場化為取向的經濟體制改革開始以后，中國的國有企業面臨重大挑戰：能不能適應市場經濟？如何在市場競爭中生存和發展？
不變就死，應變求生。通過產權改革、董事會試點、人事制度改革等一系列破舊立新，國有企業瞄準現代企業制度建設，逐漸由被市場經濟大潮裹挾的“嗆水者”，變成主動學習、適應、運用市場規則的“弄潮兒”。
積極推進國有企業產權市場化、股權多元化，公有制不再“千人一面”
產權改革是國企改革名符其實的“扳機”。
一大批國有企業從跌入“市場海洋”的那一刻起，就被浸了個“透心涼”。2000年，由78家軍需企業脫鉤組建的新興際華集團(2.91,0.00,0.00%)，60%以上的企業處于虧損狀態，累計虧損額高達24.62億元。2002年，中國建筑(3.50,0.00,0.00%)材料集團有限公司成立之初，全年銷售總收入20多億元，負債卻高達30多億元。“資不抵債，財務室都被貼了封條。曾經是那么驕傲，一夜之間變成了最落魄、最失敗的一群人。”中國建材董事長宋志平回憶說。
痛定思痛，國企的經營者們發現，除了勇敢邁向市場之外沒有任何后路可退。國有企業先后通過出售、政策性破產、債轉股等方式，卸下低效資產，輕裝上陣。十多年來，僅中國建材就陸續清理了218家劣勢企業，又通過聯合重組和資產劃轉，吸納了480余家民營、外資、地方國企等不同所有制企業，真正實現了國企資產“有進有出”。
產權市場化，令國有企業真正成為了公眾化公司，為現代企業制度建設打下堅實基礎。2006年，中國建材在香港上市。隨后，中國建材果斷放棄原來以新型建材、新材料為主的產業結構，集中精力投身大產業水泥，十年間快速發展成為世界500強、全球第二建材公司。
產權市場化，為國有資本與民營資本、外資有效融合搭建起平臺。利用境內外股票市場、產權市場和債券市場，國有企業盤活存量、用好增量，不斷引進民間資本和外資參與企業改制重組。截至2012年底，全國共有953家國有控股公司在A股上市，占A股上市公司數量的38.5%，市值合計13.71萬億元，占A股上市公司總市值的51.4%。
國企產權市場化改革，令公有制的實現形式不再“千人一面”，令國有資本快速流動、高效運轉，更開啟了民營資本、外資參與國有企業的大門。國有企業與市場融合的步伐在不斷加快、加快……
完善以董事會試點為核心的公司法人治理結構，企業管理不再“一言堂”
在現代企業的公司法人治理結構中，董事會擁有“兩頭兼顧”的重要地位：一方面，董事會代表股東利益，體現出資人職責到位；另一方面，董事會負責企業的重大決策、戰略監控，并承擔選聘、評價、考核、激勵經理人員任務，是企業市場競爭力的制度基礎?？梢哉f，董事會能否充分發揮作用，決定著現代企業制度建設的成敗。
然而到本世紀之初，我國的國有企業董事會建設仍相對滯后，不能很好地發揮作用。少數企業建立了董事會，但董事會與經理層“兩塊牌子、一套人馬”，更有甚者“三會合一”，董事會、總經理會、黨委會都是同一撥人。
國有企業要生存、要發展，內部管理必須跟上。2006年，國資委選取了11個現代企業制度基礎較好的中央企業，開展董事會試點工作。
外部董事，是新型董事會最大的亮點。國資委規定，試點的董事會中，外部董事的人數一定要超過半數。外部董事不在企業擔任其他職務，能夠有效避免董事會與經理層高度重合的現象；外部董事是國資委從社會甚至是國外選聘的行業專家，經驗豐富、視野開闊。推行之初，很多人懷疑：會不會換湯不換藥？也有很多人不服氣：是不是不信任管理層？寶鋼集團第一次召開新董事會時，特意允許中層干部來旁聽，大家一聽就發現，這撥人跟原來的董事會水平大不一樣。以后，不僅慢慢都服了，還要求再多派兩個外部董事。
有效制衡，是新型董事會的最大作用。神華集團董事會在討論收購東南亞某國一家電廠項目時，外部董事認為項目面臨社會風險，否決了收購議案。如今，董事會否決、延緩或者多次審議才通過的情況，在各試點企業已經屢見不鮮。“這標志著一種制衡關系的建立，以外部董事為主要內容的董事會，不再是看一個人的眼色說話、圍著一個人發表意見，而是跳脫企業內部關系的牽絆，真正獨立發表意見。”國資委副主任邵寧說。
在董事會試點的帶動下，試點企業通過董事會對經理層的考核、評價，通過董事會與黨組織“雙向進入、交叉任職”，通過職工董事制度，不僅提高了董事會決策控制力，還令監事會監督力、經理層執行力、黨委引領力、工會職代會親和力都得到加強，董事會決策、經理層執行的公司法人治理結構逐步形成。
今年3月，國資委將中國通用技術(集團)控股有限責任公司納入建設規范董事會試點范圍。截至目前，建設規范董事會試點的中央企業達到52家，接近中央企業總數的一半。
打破“鐵飯碗、鐵工資、鐵交椅”，市場化選人用人、決定薪酬
一切發展中，人是決定性因素。
“鐵飯碗、鐵工資、鐵交椅”一度是國企用人的固有特征，機構臃腫、人浮于事，也曾是國企備受詬病的主要原因。“破三鐵”令國企用人市場化成為可能。
2010年，在央企中較早實施用人市場化的中化集團，總部就有2名“不在狀態”的關鍵崗位人員“原地起立”，免職后重新參加競聘。2011年，中化集團又有18名關鍵崗位人員因綜合考評只是“基本稱職”而受到主管領導的誡勉談話，有4人因“不稱職”而直接免職。經過多年探索，對人員進行綜合考核評價在國有企業中已普遍推開，企業內部擇優、競優已成為常態。
面對激烈的人才競爭，在飽受外資、民營企業“挖角”之痛后，一大批國有企業主動遵循與市場接軌、等價交換的原則，將薪酬與績效直接掛鉤，吸引社會優秀人才，激勵員工追求高績效。
人才的自由進出，令國有企業成為了國內專業領域高端人才的“孵化器”和“聚集地”。“崗位能上能下、人員能進能出、收入能增能減”的市場化人力資源運營機制，促進了優秀人才脫穎而出。一大批高級經理人才來了又走、走了又來，一批又一批的優秀青年在這里快速成長，成為行業的主力軍。如今，在世界500強、2012年預計營業收入1800億元的新興際華集團的總部里，只有58名平均年齡不到33歲的員工在運作管理。
人事、用工、分配制度的改革在國有企業已經日漸深入。
今年年初，國資委全年工作安排中指出，要繼續深化企業人事、用工、分配制度改革，加大市場化選人用人力度，建立健全有別于行政干部的企業經營管理者選聘、考核、獎懲和退出機制，建立更加科學的考核分配和激勵約束機制。
著名國際管理咨詢公司麥肯錫在“對中國國企重新評估”的報告中認為，中國的國有企業與私營企業的界限已經變得相當模糊，中國的國有企業特別是中央企業比私營企業更加開放，能夠成為全球跨國企業更好的合作伙伴。
逆水行舟、不進則退。如今國有企業面臨比十年前更復雜、更激烈的市場競爭環境，國企改革也進入深水區，要想繼續破浪前行，必須充分尊重市場經濟規律和企業發展規律、繼續推進內部機制改革。
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